1886 年，罗伯特·博世先生在德国斯图加特创立了“精密机械和电气工程车间”，专业生产内燃机的点火系统，一家世界级的汽车技术公司博世由此诞生。跨越137年的发展历史，博世掌握的汽车技术几乎能涵盖整部汽车发展史，并成为全世界最大的技术与服务供应商之一。
1909年，博世进入中国。在100多年的发展历史中，博世始终践行在中国“根植本土、服务本土”的长期发展的策略，致力于为中国本土市场提供创新产品和解决方案。资料显示，博世中国业务销售额自2010年的373亿元人民币持续增长至2022年的1321亿人民币，平均年复合增长率达到11%。中国也从博世主体业务的第三大市场，发展为最大市场，以及除德国外拥有员工数最多的国家。
2023年，凭借在人才、数字化、可持续领域的突出表现，博世中国连续12年蝉联“中国杰出雇主”。博世中国及亚太区人力资源执行副总裁李晓虹（Rosa Lee）在接受《中欧商业评论》采访时表示：“作为坚定的长期主义践行者，博世集团坚持不上市，保持财务和决策上的独立，同时始终以员工为核心，相信人才是成就业务发展的主要的因素。在这种治理架构下，公司持续不断进行创新，为博世穿越周期，韧性增长打下了坚实的基础。”
时代如潮水，每一波浪潮最终会消退，基业长青的企业总是在寻找下一波浪潮，它们会努力求新求变，踏上一波又一波竞争优势的浪潮。在137年的发展历史中，博世在时代的浪潮中踏浪而行，虽然历经多个周期震荡，始终屹立在潮头浪尖。在李晓虹看来，博世能够穿越周期的密码在于“以长期主义为根基的组织韧性”。
“在动荡起伏的环境中，韧性就是组织穿越周期的定力。”李晓虹介绍，从创世至今，博世初心不改，一直坚守“科技创造生活之美”的理念。进入中国之后，博世深耕本土，持续投资和加强本土研发创新，通过打造强韧性的组织能力，来抵抗环境的不确定性，赋能业务创新。
在李晓虹看来，面对跌宕起伏的外部环境，强韧性的组织需要具备的不单单是一种能力，而是多种能力。第一，对外部变化具备清晰的探究能力。“博世始终关注不仅是今天和明天，而是未来 10 年甚至是 20 年，全世界在技术，在经济，在社会政治形态各种方面的变化。”
第二，快速应变的能力，重新定义战略的能力。第三，将洞察变成战略，并把战略落实到组织的能力。第四，博世很注重可持续发展。“博世在 2020 年已经实现了全球在范围1和范围2之内的碳中和。这种可持续发展的理念不仅体现在业务上，更要融入组织和人才管理当中。”
2016年，李晓虹带领团队制定了人才战略的核心——People Matter，即“赢才，才赢”，赢得人才，才能赢得未来。博世从始至终坚持投资于人，这并非一句简单的口号，而是数十年如一日的长期投入和践行。
李晓虹举了一个例子，博世曾经重金聘用了一位资深副总裁，在他入职后，第一件要做的事情不是负责某个重要项目，而是进入一到两年的学习准备期。“无论是什么类型的人才，博世的态度都不会是拿来主义，而是用心去培养员工，帮助员工成长。”
对于组织而言，韧性不仅仅是抵御一次危机的能力，而是在情况出现明显变化前，不断进行预测和调整的能力，从而助力组织穿越危机，持续增长。从这个意义上讲，可持续发展慢慢的变成了韧性的核心。博世中国正是通过践行长期主义，将可持续发展的理念真正融入业务发展和经营管理的各个节点，不断的提高组织韧性，赋能长期可持续发展。
随着“软件定义汽车”趋势不断深入发展，汽车行业正在发生一场深刻的变革。2023年5月，博世集团宣布，对其汽车与智能交通技术业务的重组，构建以智能交通为核心的全新七个事业部。这次组织架构调整也被视为“近十年来最大的一次的组织变革”，目标是成为全世界汽车行业领先的科技公司。
李晓虹介绍，这次组织架构的调整主要是顺应整个汽车行业“新四化”的需求，博世的汽车智能交通业务将成为全新的“M Company”，并在董事会的领导下独立运营并自负盈亏，目的是激发员工的“企业家精神”。
经济学家约瑟夫·熊彼特在其代表著作《经济发展理论》中表示，企业家精神是产品创新的驱动力，是企业推动改革进程的关键引擎。从某一种意义上而言，以企业家精神为核心的创新，可以帮助企业找到突破困局的思路和方法，对于提升组织韧性至关重要。
“作为以科学技术创新为DNA的公司，博世尤为重视创新和企业家精神，是一家137年历史的‘初创公司（Startup）’”，李晓虹说道。“为了激发员工的企业家精神，不断打破传统进行创新，2016年，博世在内部启动了创新孵化器平台Grow。目前，博世在全球拥有7家创新孵化器，上海是第4家。通过这一个创新孵化平台，员工可以将创新的想法做试验，而成功的项目成功也会获得公司资金、技术等资源的全力支持。”
强大的研发和创造新兴事物的能力是博世百年来傲视群雄的基石。截至2022年底，博世在中国拥有34家生产基地和26个技术中心，员工超过58000名。其中近10000人是研发人员。2022年博世在中国研发费用达100亿人民币（约合14亿欧元）。
长期持续大规模投入研发，这是许多公司没办法做到的，有时候投资周期长达数十年不盈利，但博世依然坚持投入，这与其长期主义的理念密不可分。
在创新的过程中，博世尤为重视科学试错。李晓虹认为，并不是所有的创新都能成功，创新需要“底气、耐心和包容度”。因此，博世在打造强韧性组织的过程中，尤为重视打造敏捷的组织机制，能够“快速试错、及时止损（Fail early，Fail cheap）”，通过快速低成本的试错驱动创新。
李晓虹以博世电动工具事业部为例，为了在内部建立敏捷的组织机制，电动工具事业部将组织架构从原来七级压缩到了三级，取消了所有部门墙。除此之外，博世还引入了设计思维，重塑使用者真实的体验和员工体验，通过设计思维鼓励员工做创新。
除了传统的技术创新之外，博世还很看重鼓励员工做非技术创新。李晓虹介绍，博世内部有一个项目叫 Straight to G 1，就是任何一个员工有创新的想法，都可以写信给全球CEO。“曾经有一名汽车售后的员工写信给全球CEO，觉得自身的奇思妙想在公司传统的项目管理的机制中没办法实现。为了鼓励员工做创新，博世就专门成了针对商业模式创新的事业部，鼓励员工做非技术创新。”
为此，博世与美国加州大学伯克利分校和瑞士圣加仑大学合作，每年合作推出名为Accelerator（加速器）的项目，员工能自己申请加入，公司给与员工三个月的时间，专门投入到业务模式创新想法的落地实践。“在这个加速器中，首先培养员工利用设计思维进行商业模式创新，员工需要针对企业内部的问题提出创新性的解决方案。在三个月结束时，员工可以将创新的解决方案向董事会成员路演，通过筛选的项目就能够进入到内部孵化器，并应用到博世的具体业务当中。”
除了鼓励内部员工创新，博世还将创新的触角深入到了构建共生生态的领域当中。为此，博世推出了开放博世（Open Bosch）项目，目的是搭建一个初创企业与博世各业务部门之间合作与交流的创新平台。每年，博世创投的专家们都会对数千家初创公司进行审核，对于筛选出的初创公司进行投资和技术上的支持。”
作为一家工业巨擘，博世虽然已经取得了耀眼夺目的辉煌成就，但是企业内部依然保持一种强烈的危机感，不能沉溺于往日的成绩，鼓励员工自主创新。正是“由内至外”和“由外至内”相结合的开放式创新的敏捷创新机制，博世在创新上始终兼顾速度和质量的平衡，在技术创新和非技术创新领域能够一直引领时代的发展，为博世百年的可持续发展注入了强劲的动力。
员工团队是打造组织韧性的重要基石，在人才发展的过程中，确保可持续理念植入人才发展系统和人才梯队培养中，既是增强韧性的关键，又能使企业更好地适应未来挑战。
为了更好地服务中国市场和发展数字化新业务，博世持续吸引本土人才，以推动数字化技术创新和迭代升级。李晓虹介绍，培养数字化人才是博世打造可持续的人才发展体系实践之一。“每年，博世都会举行大量的数字化人才的社区和集中的培训，并在企业内部建立了‘数字化人才社群’，鼓励员工在社群中发起创新倡议，探讨技术及商业创新方案。”
为了配合集团的数字化转型，博世在集团层面设立了CDO（首席数字官），并规定每一个事业部都要设立CDO，让李晓虹尤为自豪的是，博世中国也是目前为唯一一家在HR部门设立首席数字官的企业。“博世的HR部门还专门打造了知识图谱，并申请了知识产权，HR部门首先自身数字化，从而更好地赋能业务的数字化。”
目前，博世内部多代际员工共存，针对不同年龄不一样的人才，博世坚定地践行多元、平等、包容（DEI），博世相信，每个年龄层都有自己的美，注重打造覆盖员工全职业生命周期的职业发展计划，以此来实现人才的可持续发展。
李晓虹介绍，博世年年都会进入各大知名高校，为毕业生提供公益性质的职业辅导和培训。另外，博世17.5%的员工为研发人才，针对这些研发人才博世还专门设计了专家的职业发展路径——璞玉计划（Jade Fresh）。
在李晓虹眼中，每个员工都像一块块待被雕琢的“璞玉”，有巨大的成长潜力。通过这项计划，博世为年轻人才提供为期两年的培训，帮助其在技术专家路线或专业管理路线的逐步发展做好扎实准备，并助其成长为专家或专业管理人员。
相较于年轻人，中年人具备在工作中积累了大量宝贵的know-how（专有技术和经验）。为了更好地继承他们的宝贵经验，博世推出了BMS项目，当博世员工退休时，可以以灵活雇佣的方式被聘用为公司的顾问，通过这一种方式，博世将退休员工丰富的know-how（专有技术和经验）成功地传承下来。“博世在在全球不同地域建立工厂时，BMS项目中的资深顾问就能够支援全世界不同的事业部，同时也帮助这部分专家实现职业的软着陆。”
此外，博世还通过“领导力”文化推动员工职业发展。在李晓虹看来，领导者自身所展示出的行为就是企业文化价值观最直观的展现。因此，博世在内部倡导的We LEAD Bosch的领导力文化，人人皆为领导者，人人都责无旁贷。博世中国自2016年开始真正开始“教练文化”项目，通过教练激发员工潜力，促进自主自驱。截至目前，博世共有5位ICF授证 PCC, 10多位ACC以及350多位掌握教练知识的内部教练践行者，其中86%都来自管理岗位（包括日本地区）。对比2019年数据，教练文化正在积极被博世的管理者们相信并且运用。这些专业的内部教练，已经贡献了累计超过4000教练小时给到博世内部的晋升培训与关键人才对话中。
在外部环境动荡起伏的环境中，员工的身心状态也极易受到巨大影响。因此，博世对员工的心理健康和安全投以更高的重视度。据李晓虹介绍，博世中国自2021年起在企业内部开始孵化“精力管理”项目 (Energy management），从“体能、情绪、脑力、意义感”四个维度帮助员工有效维持身心健康以及高效能，从而促进个人和团队的可持续发展。
作为一家跨越百年的工业巨擘，博世的基业长青离不开对于长期主义的坚守，以及在此基础上对于敏捷创新和人才培养的重视，所有这一些因素造就了博世穿越危机，持续增长的韧性根基。在汽车“新四化”的大环境下，博世迅速转身，继续坚持本土化发展，积极布局电气化、氢能、燃料电池、AI和物联网技术创新等战略重点领域，积极拥抱智能化新时代。通过不断打造强韧性组织，助力业务的长期可持续发展，从而在行业变革的大浪潮中持续屹立潮头。
《中欧商业评论》新组织观察工作室致力于挖掘和传播中国标杆组织优秀实践，透视不一样的行业组织发展的水下冰山，洞见组织进化背后的商业逻辑，探讨组织力跃迁之道。
为此，我们联合杰出雇主调查研究机构推出“新组织观察·重构未来组织”专栏，对线”认证企业。通过对标杆组织的观察，剖析组织力建设背后的逻辑与组织效能提升的秘密，挖掘新时代个体对组织期望的演进与胜任力拓展的方式，为企业构筑信任场域，强化组织力壁垒。
杰出雇主调查研究机构是认证卓越人力资源实践的全球权威专业机构，成立至今已有30余年，今年已在全球121个国家/地区认证了超过2053家企业，这些经过认证的杰出雇主积极影响着世界各地950多万名员工的生活。